Tout le monde sait qu’il est possible pour un monopoliste d’obtenir des prix plus élevés que ceux qu’il obtiendrait s’il était pleinement concurrentiel. Toutes les stratégies concurrentielles visent à modifier le marché des produits (ou des facteurs de production), à lui donner certains aspects de la concurrence monopolistique, et à faire de l’entreprise le bénéficiaire de ces aspects.
Dans les cours et dans la littérature de gestion, les concepts microéconomiques de monopole ou de concurrence monopolistique sont remplacés par le terme d’avantage concurrentiel et les objectifs qu’on vient d’évoquer sont appelés stratégies concurrentielles. Les travaux pertinents remontent à Porter, qui a élaboré une doctrine de stratégies concurrentielles génériques. Il s’agit de trois stratégies :
- La recherche de faibles coûts
- La différenciation du marché de produits par rapport aux concurrents
- La concentration sur des segments de clientèle individuels et la mise en place de points focaux
Les avantages
L’enseignement de Porter distingue deux types d’avantages concurrentiels fondamentaux : les faibles coûts et la différenciation sur le marché des produits. Grâce à ces avantages concurrentiels, une entreprise peut poursuivre un objectif plus ou moins large. La combinaison crée une matrice avec quatre champs.
Si deux des quatre domaines sont combinés, la matrice fournit les trois stratégies concurrentielles génériques mentionnées ci-dessus : leadership en matière de coûts, différenciation, et concentration sur des points focaux, qui peuvent à leur tour se concentrer soit sur les coûts, soit sur la différenciation du marché des produits.
Les avantages compétitifs durables ne peuvent être obtenus dans l’enseignement de Porter que par le choix d’une stratégie. Les entreprises doivent donc décider laquelle des trois stratégies elles suivent. Une solution mixte ou une combinaison n’est pas possible, car une entreprise ne peut pas se distinguer de la concurrence, elle est, comme disent les Américains, coincée au milieu.
Ces trois types de stratégie mènent chacun à leur manière à l’objectif souhaité. Une condition préalable à l’efficacité et à la faisabilité de la stratégie choisie est l’adaptation de l’organisation et de la culture d’entreprise à la stratégie de base. Tant la nouvelle structure organisationnelle que les nouvelles normes et valeurs contribuent alors à l’obtention de l’avantage concurrentiel souhaité. Les trois types de base sont brièvement expliqués ci-dessous :
Leadership en matière de coûts
En tant que leader en matière de coûts, une entreprise s’efforce de devenir le fabricant le plus rentable du secteur. Pour y parvenir, il est nécessaire de réaliser des économies d’échelle avec une production rentable. En règle générale, les chefs de file en matière de coûts auront une structure hiérarchique et un contrôle sophistiqué. La culture d’entreprise est caractérisée par la discipline et des responsabilités claires.
Différenciation
Avec cette stratégie, une entreprise essaie d’être unique par rapport à ses concurrents dans certaines caractéristiques considérées comme importantes par ses clients. Il peut s’agir d’une conception de produit ou d’un nom de marque spécifique, d’une technologie ou d’un processus commercial. En se différenciant de la concurrence, l’entreprise se positionne sur le marché dans une situation favorable par rapport à ses concurrents.
L’unicité de la couverture des besoins des clients augmente la fidélité de ces derniers. Dans le même temps, la sensibilité au prix des clients est réduite et la marge bénéficiaire de l’entreprise augmente. Bien entendu, les coûts de la différenciation ne doivent pas être incontrôlables malgré cette situation exceptionnelle. Ce type de stratégie se développe dans les organisations fortement orientées vers l’innovation.
La concentration sur des points focaux
Avec ce type de stratégie, l’entreprise sélectionne un segment ou un sous-segment d’industrie afin de satisfaire de manière optimale les besoins de ses clients. Il ne s’agit donc pas d’un avantage concurrentiel général, mais d’un avantage concurrentiel spécifiquement adapté à un certain client cible, une niche de marché. Il peut s’agir d’une question de coût ou de différenciation.
L’avantage de différenciation exploite les besoins particuliers des clients dans un segment de clientèle spécifique, tandis que l’avantage de coût exploite la forte sensibilité au prix d’un client cible spécifique. Les structures organisationnelles et la culture d’entreprise de l’entreprise candidate doivent être adaptées au segment cible en question tout en étant basées sur l’orientation choisie.
Les stratégies d’Ansoff
Dans la théorie du management, d’autres approches du positionnement stratégique des entreprises ont été développées. Igor Ansoff a élaboré une matrice portant son nom, dans laquelle sont présentées quatre stratégies concurrentielles génériques classées selon les dimensions produit et marché.
L’Ansoff a donc identifié quatre stratégies :
La stratégie de pénétration du marché
Avec la stratégie de pénétration du marché, une entreprise choisit de continuer à se développer avec sa gamme de produits existante sur les marchés qu’elle dessert actuellement.
La stratégie de développement des produits
En outre, l’entreprise peut ouvrir de nouveaux marchés avec ses offres actuelles, c’est ce qu’on appelle stratégie de développement du marché.
La stratégie de développement du marché
Toutefois, si elle choisit de poursuivre une stratégie de développement de produits, elle a l’intention de fournir à ses clients actuels de nouveaux produits à développer.
La stratégie de diversification
Selon cette stratégie, une entreprise peut se développer soit par le biais de produits nouvellement développés, soit en pénétrant de nouveaux marchés, ces derniers par exemple par le biais de nouveaux canaux de vente ou d’une expansion géographique.
Par ailleurs, l’entreprise peut se diversifier en pénétrant de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Cette stratégie de diversification doit être choisie si l’entreprise n’attend pas de ses produits actuels un succès et un potentiel de marché prometteurs.
